Errores en la digitalización de las IMF: Subestimar la importancia de la gestión del cambio

No hay manera de endulzar esta verdad:  la digitalización puede ser un proceso disruptivo para las instituciones microfinancieras (IMF).  Para aquellas organizaciones que están habituadas a operar en un mundo físico, el cambio a un modelo de negocios digital implica mucho más que adoptar nueva tecnología.  Trabajar en forma digital tiene implicancias para los productos, las prácticas, los equipos y los clientes, y con mucha frecuencia las IMF no están preparadas para gestionar estos cambios.  La buena noticia es que a través de una gestión eficaz del cambio, las IMF pueden lograr una digitalización exitosa y generar valor tanto para ellas como para sus clientes.  Aquí detallamos tres formas en las que su IMF puede gestionar los cambios que conlleva la digitalización.

1. Amplíe sus capacidades internas para evitar depender de los proveedores

Una IMF que se digitaliza pero no logra incluir perfiles y habilidades relevantes en todos los niveles de su organización corre el riesgo de no aprovechar plenamente los beneficios de la digitalización.

El blog de CGAP sobre no quedarse estancadas en la tecnología explica la importancia de acompasar la digitalización con una mejora de las capacidades internas de gerencia, tecnología y desarrollo de producto, ya que esta mejora se traduce en beneficios monetarios y de cultura de trabajo. El blog también advierte sobre lo que ocurre cuando se depende fuertemente de los proveedores. A medida que las IMF buscan soluciones que son altamente configurables, con frecuencia  también tienen que internalizar varios desarrollos para depender menos de los proveedores, evitar demoras en llegar al mercado, soluciones técnicas caras y limitaciones en la mejora de los procesos. Esto significa contratar y retener empleados con habilidades específicas. También requiere contar con sistemas sólidos de gobernanza, capaces de lograr soluciones e implementaciones que le permitan a la organización identificar y abandonar rápidamente las iniciativas que no agregan valor ni al cliente ni para el negocio.     

Aumentar las capacidades internas ha sido una prioridad para nosotros aquí en Amret, una de las IMF más grandes de Camboya, a medida que avanzamos en nuestra estrategia de digitalización. En la versión inicial de nuestra aplicación para el personal en el terreno, dependíamos fuertemente de un proveedor y era un verdadero desafío cubrir tanto las necesidades de tiempo en llegar al mercado (time-to-market) como los requisitos, que evolucionaban rápidamente. El resultado de esta experiencia fue que cambiamos nuestro enfoque. Así, pasamos de ser liderados 100% por el proveedor a un modelo híbrido. Con este nuevo enfoque manejamos internamente nuestros desarrollos para el negocio principal (core) y los sistemas backend, mientras que un socio ágil se concentra en el diseño de cara al cliente (interfase de usuario/experiencia de usuario (UI/UX). 

2.  Gestione el cambio en todos los aspectos de la empresa

La digitalización puede no lograr un efecto máximo si no se tienen plenamente en cuenta todos los procesos end-to-end directa o indirectamente afectados (“macro procesos”), y lo mismo sucederá si no todos están prontos para trabajar de forma diferente. Por ejemplo, en el caso de la digitalización de procesos del core. Las IMF con frecuencia tienen en mente al personal en el terreno cuando digitalizan un proceso tal como la incorporación de nuevos clientes (client onboarding) o los préstamos. En general -y es lo correcto– priorizan el apoyo a los oficiales de crédito, que necesitan modificar su forma de interactuar con los clientes, hacer las ventas y realizar las evaluaciones crediticias, una vez que comienzan a utilizar tabletas y herramientas digitales. Pero con frecuencia la digitalización también afecta a otros empleados. Las IMF también deberían gestionar el impacto que la digitalización tiene para estos otros empleados, por ejemplo:

• Personal de ventanilla. Los empleados que trabajan en ventanilla pueden experimentar grandes cambios en cuanto al volumen y la naturaleza de su trabajo como resultado de la digitalización del proceso de préstamo en el terreno y de la utilización de calificaciones crediticias para automatizar préstamos renovados.  Por ejemplo, digitalizar la recolección de datos en el terreno reduce la doble entrada de la información del préstamo y del cliente sobre el papel y en el sistema core. Uno de los objetivos de Amret en la digitalización de préstamos es bajar a la mitad el tiempo que le lleva al personal de ventanilla ingresar datos; por lo tanto, tuvimos que considerar el impacto de la digitalización sobre la productividad de estos empleados, los cambios en el alcance de su trabajo y la esperada disminución en la plantilla de personal.  En Amret el compromiso del personal de ventanilla para con la digitalización, a través de una comunicación adecuada y de ajustes en los indicadores clave de desempeño, ha sido fundamental en la gestión de los cambios que estamos transitando.
• Gerentes de sucursal. ¿Qué cambios genera la digitalización para los gerentes de sucursales, tanto en sus interacciones con el personal en el terreno como en su gestión de los mismos? Por ejemplo, la capacidad de aprobar un préstamo mediante una interfaz web o una aplicación, significa que los gerentes de sucursal ya no necesitan organizar comités de crédito y discusiones presenciales, elementos que han sido siempre un paso clave en el proceso tradicional de préstamos de microfinanzas.
• Gerentes regionales o de casa central. Las IMF deben mantener a sus gerentes informados tanto de los cambios como de las nuevas herramientas que está utilizando el personal en el terreno. Si los gerentes no se sienten cómodos personalmente con estas herramientas, no podrán entender las evaluaciones recibidas, ni tampoco contribuir a una mejora constante. En Amret, esto significa alentar a los gerentes a utilizar los nuevos tableros (dashboards) disponibles y jugar con los datos en lugar de llamar a los gerentes de sucursales o al personal en el terreno y pedirles informes sobre tal o cual indicador. Los líderes de transformación y los gerentes de proyecto desempeñan un papel clave para ayudar a los gerentes regionales y de casa central en su transición a la nueva realidad.

3.  Promueva la digitalización en toda la organización, y sea claro sobre los beneficios que se esperan a corto plazo

La automatización trae muchas ventajas, pero es importante no alabar de más los beneficios globales en términos de eficiencia, especialmente en lo que refiere a procesos que no son del core. La digitalización puede tener ventajas inmediatas en las áreas de la empresa que trabajan de cara al cliente (front office), aportando eficiencia a las ventas y a otras áreas de trato directo con el cliente. La digitalización también puede lograr que las funciones administrativas tales como el reclutamiento,  la nómina de sueldos y la contabilidad sean más eficientes, especialmente mediante la automatización. Para un gran número de IMF, muchas de estas funciones tienen una alta carga de tiempo y trabajo, y por lo tanto la automatización puede mejorar considerablemente la eficiencia y la reducción de costos.

Puede que estos beneficios demoren más en materializarse, y muchas IMF se concentran primero en las victorias rápidas que se logran en el front office sin invertir en digitalizar las oficinas administrativas (middle offices y back offices). Sin embargo, para alcanzar plenamente los beneficios de la digitalización, es también necesario digitalizar estas funciones.

En este momento, algunas IMF están invirtiendo en herramientas estándar para digitalizar estas funciones de apoyo, con frecuencia porque desean optimizar los ratios de costos operativos a ingresos. Cuando la automatización es exitosa, puede rápidamente mejorar micro procesos individuales y alcanzar indicadores claves de desempeño. En el caso de Amret, ha significado cerrar las cuentas mensuales siete días antes, registrar los gastos en los centros de costo correctos y mejorar la velocidad de adquisiciones en un 25%. Otros resultados positivos a corto plazo que con frecuencia trae la digitalización son las mejoras en la satisfacción del cliente, fiabilidad de los datos, control interno así como también un mejor análisis de negocios.

Sin embargo, puede que muchos de estos proyectos para digitalizar las funciones de las middle y back offices no reduzcan la plantilla de personal en finanzas y recursos humanos. Asimismo, quizás tampoco logren un impacto positivo inmediato en los resultados del negocio. Por el contrario, típicamente llevan a un largo período de disrupción durante y luego de la implementación. Esto con frecuencia resulta, en el corto plazo, en costos adicionales de mantenimiento y personal de tecnología.

Para que la optimización de costos operativos efectivamente se materialice a largo plazo, es necesario que las IMF promocionen internamente proyectos digitales que no sean de cara al cliente. También deben reconocer el mérito de los equipos encargados de mejorar la eficiencia, y estar preparadas para cambiar procesos y la forma en que se organizan los equipos.

Durante la digitalización, puede resultar fácil perder el foco. Las IMF necesitan organizarse para aportar valor al negocio y a los clientes, a la vez que mantienen una clara visión de dónde se materializará el valor. En Amret, las expectativas del proceso de digitalización son una disminución del ratio de costos operativos a ingresos de 7 puntos base para fines de 2022, comparado con 2019, a pesar de dos años de ingresos que han sufrido el impacto del COVID-19.