Errores en la digitalización de las IMF: Quedarse estancadas en la tecnología

Si observamos de cerca las innovaciones recientes en los servicios financieros para el mercado masivo, en general, veremos tecnologías nuevas e impactantes. Pero lo que no podremos ver a simple vista, es cómo las empresas convirtieron esa tecnología en buenos productos digitales. Y si usted es una institución microfinanciera (IMF) que está observando el mercado y pensando en ofrecer sus propios productos digitales, aquello que usted no logra ver, podría hacerle daño.

La mayoría de las instituciones financieras, incluyendo las IMF, adquirirán nueva tecnología para llevar a escala sus productos digitales y servicios. Por ejemplo, empresas tales como Tymebank están demostrando lo rápido y lejos que los bancos para el mercado masivo pueden moverse con un conjunto de tecnologías (tech stacks) modernas, específicamente con una arquitectura de microservicios API basada en la nube. Pero al momento de implementarlos, los grandes cambios de tecnología plantean muchos desafíos para los bancos, especialmente para las IMF. Lanzarse rápidamente a soluciones tecnológicas, sin tener la capacidad institucional para comercializarlas, es un error común que cometen las IMF cuando emprenden la digitalización.   Es así que, a través de sus errores, algunas empresas han aprendido que una pobre implementación de nuevas tecnologías puede fácilmente destruir más valor del que crea.

Utilizar un producto mínimo viable (PMV) en las etapas tempranas de la innovación tecnológica es, para la mayoría de las IMF, la mejor forma de probar e iterar soluciones digitales, invertir en construir las capacidades institucionales a medida que las soluciones prueban su eficacia y organizarse para tener éxito.

¿Qué se necesita entonces para crear buenos productos digitales?

Cualquier cambio en los productos o procesos operativos de una IMF debe crear valor tanto para los clientes como para la empresa. Es precisamente aquí donde fallan muchas de las iniciativas tecnológicas costosas y de difícil implementación. Con frecuencia, las empresas utilizan una significativa cantidad de sus recursos en sus intentos de implementar una solución tecnológica compleja, solo para luego encontrarse con que el valor creado no compensa el esfuerzo realizado. Desde mi punto de vista, y dada mi experiencia en bancos, IMF y operadores de redes móviles, esto ocurre principalmente porque las empresas intentan implementar una tecnología pero carecen de una cultura gerencial, habilidades tecnológicas o la experiencia en el desarrollo de productos para lograr monetizarla.

Uno de los aspectos más importantes (y con frecuencia ignorado) para crear buenos productos digitales, es contar con las habilidades necesarias en el equipo de producto. Los propietarios del producto o Product Owners, deben liderar a los equipos de producto desde el desarrollo hasta el mercado. Para hacerlo de forma exitosa, deben desarrollar los conocimientos y habilidades de tecnología de la información (TI) para liderar los procesos de diseño de producto y desarrollo tecnológico a través de una práctica ágil. Las implementaciones tecnológicas complicadas o que dependen mucho del apoyo de los proveedores hacen que a los equipos de productos les resulte difícil liderar el proceso.  Las complicaciones tienden a elevar la toma de decisiones al nivel ejecutivo, para luego volver al departamento de TI o incluso al propio proveedor. Esto socava la capacidad que el equipo de producto necesita para lograr una iteración rápida a través de decisiones ágiles de producto y diseño.

Con frecuencia es también necesario un cambio en la cultura gerencial de la IMF. La alta gerencia debe apoyar a los propietarios del producto en su rol como tomadores primarios de decisiones en el desarrollo y comercialización de los productos. Colocar a los propietarios de producto a cargo significa que el personal de otros departamentos del banco, en particular los departamentos de TI y de riesgo y cumplimiento, deben trabajar en los equipos de producto. Este cambio plantea un gran desafío para los gerentes ejecutivos que están acostumbrados a dictar directrices para que los equipos de negocios las sigan.  El desafío es mayor para el director general, quien necesita manejar el cambio para lograr una cultura gerencial más ágil.

Para el equipo gerencial de una IMF resulta tentador creer que puede adquirir tecnología y gradualmente desarrollar las habilidades necesarias y adaptar sus prácticas gerenciales. Pero el ciclo de aprendizaje de las implementaciones tecnológicas típicas es demasiado largo. Las empresas que intentan implementar tecnología antes de tener en funcionamiento lo que se necesita en términos de cultura gerencial, habilidades de TI y prácticas de desarrollo de producto, con frecuencia experimentan fracasos costosos y que demandan mucho tiempo, lo cual lleva a una frustración que divide a la empresa.

La solución a esto radica en reducir la complejidad tecnológica, concentrarse en las prácticas de desarrollo de producto y acortar el ciclo de aprendizaje. Este enfoque de PMV hace que sea más fácil para las empresas cultivar las habilidades necesarias para crear valor mediante la tecnología. Lo que es más importante aún, el proceso de PMV también le muestra a los altos ejecutivos cuáles son los cambios institucionales o de personal que se requieren para implementaciones más ambiciosas.

El enfoque PMV para una originación de préstamos automatizada

Vamos a utilizar un ejemplo concreto para explorar esta idea. A muchas IMF les interesa automatizar la originación de préstamos. Una opción para esas IMF es, a través de una empresa tercerizada, elaborar una aplicación de cara al cliente, con un modelo de calificación crediticia y un motor de toma de decisiones. Con frecuencia, elegir este camino genera costos significativos en términos de desarrollo, marco temporal y compartir ingresos. Muchas veces una IMF le pide a su departamento de TI que lidere la interacción con la empresa tercerizada, que maneje los aspectos de integración, seguridad y transferencia de datos de la plataforma de emisión del préstamo. Este enfoque puede fácilmente llevar de 9 a 12 meses para producir una versión inicial. Con frecuencia, esta versión es simplemente una réplica digital de flujos de procesos y reglas de negocios ya existentes, y que ahora han sido integrados en una plataforma controlada por un proveedor tercerizado, que cobra por cambios subsiguientes. Pero lo más relevante es que este camino muchas veces no conduce a realizar el trabajo inicial de desarrollar el producto centrado en el cliente, que es lo más importante para el eventual éxito comercial de esta implementación.

Existe un enfoque alternativo, que se focaliza más en las etapas tempranas del desarrollo y validación del producto. Bajo este enfoque, el equipo de producto de la IMF realiza pruebas de un PMV con los clientes para validar su aceptación, utilizando tecnología muy sencilla. En esta fase, es posible refinar el marketing, la identidad de marca, las interfaces de cliente, los términos y las condiciones. Los flujos de proceso también se elaboran a medida que la empresa realiza la transición, partiendo de un proceso de emisión de préstamo tradicional, descentralizado y basado en un oficial de crédito, a un flujo automatizado y centralizado. Se resuelven muchos detalles operativos. El departamento de riesgos participa en todas estas consideraciones. Este  proceso puede ocurrir al mismo tiempo que el nuevo modelo de toma de decisiones sobre préstamos se ejecuta manualmente en una planilla y los desembolsos de préstamos son procesados por lotes, en forma manual.

Mi experiencia es que al utilizar este segundo enfoque, las instituciones financieras logran algunas ventajas importantes. En primer lugar, este enfoque valida las decisiones de diseño que resultan clave para impulsan un mayor valor para los clientes y para el negocio, antes de hacer una inversión significativa. En segundo lugar, produce especificaciones testeadas de los productos y flujos de procesos para la construcción de la plataforma automatizada. Finalmente, revelará qué capacidad tienen los equipos de la IMF para trabajar de forma ágil en el desarrollo de productos.

La mayoría de las instituciones financieras tendrán que hacer cambios significativos en sus habilidades y su cultura gerencial para lograr construir valor a través de la tecnología emergente. Las instituciones que desarrollan PMV y concentran sus esfuerzos en las etapas tempranas del desarrollo de estas capacidades construirán valor más rápido que aquellas que adopten tecnologías complejas antes de estar perparadas para hacerlo.

Este es el tercer blog de una serie de CGAP (en inglés) sobre sobre cómo las instituciones de microfinanzas pueden evitar errores comunes al digitalizarse.