Errores en la digitalización de las IMF: No comenzar con un claro caso de negocios

La pandemia de COVID-19 nos ha recordado a todos algo que sabemos desde hace mucho tiempo: las instituciones de microfinanzas (IMF) necesitan digitalizarse para enfrentar los desafíos del día y las necesidades de una clientela moderna. Sin embargo, la digitalización no es tan simple como conectar la tecnología a los procesos y productos existentes, y declarar "misión cumplida". Puede llegar a ser un proceso riesgoso, que puede costar mucho tiempo y recursos a las IMF, sin que este llegue a entregar el valor que estas esperaban para los clientes o el negocio.

Según McKinsey, la mitad del tiempo, las empresas no cumplen con los objetivos de rentabilidad de la transformación digital. Nuestras conversaciones con las partes interesadas en el sector de las microfinanzas nos han demostrado que la mayoría de las IMF ya no necesitan estar convencidas de que la digitalización es una prioridad. En cambio, están luchando para hacerlo bien. Para ayudar a prepararlas a transitar un camino exitoso, CGAP está trabajando en una agenda de digitalización de IMF que incluye la documentación de las experiencias de las IMF que se han digitalizado de manera efectiva. Un componente de esta agenda es ayudar a las IMF a detectar las trampas de la digitalización. Con ese objetivo, CGAP lanzó una serie de blogs que busca identificar algunos de los errores más comunes en los procesos de digitalización y que pueden plantear desafíos importantes para las IMF. En este primer blog de la nueva serie, exploraremos uno de los errores más comunes: un caso de negocios pobre o desarticulado.

Las IMF se han estado digitalizando, de una forma u otra, durante más de una década. Cuando decimos "digitalizar", nos referimos al uso de tecnología digital para realizar cualquier función, desde modernizar procesos, productos o canales seleccionados, hasta transformar completamente las operaciones de una IMF. Las razones para la transición total o parcial hacia un modelo de negocio digital varían según la institución, al igual que los resultados. La digitalización funciona mejor cuando está diseñada para cumplir objetivos claramente definidos y medibles para aumentar el valor comercial y del cliente. Sin embargo, nuestras conversaciones con las IMF a lo largo de los años han revelado que pocas instituciones han podido articular o demostrar un valor claro para los clientes y el negocio.

La justificación para la digitalización difiere entre instituciones en función de sus circunstancias y desafíos únicos. Pero al centro de cualquier esfuerzo de digitalización debe existir una articulación clara de cómo mejorará el negocio y cómo se medirá esta mejora. Por ejemplo, sabemos que los beneficios financieros directos de la digitalización incluyen menores costos para atender a los clientes (de hasta un 80%) y una caída significativa en la relación costo-ingreso (de hasta un 18%). Las IMF que buscan digitalizarse deben comenzar por identificar sus razones para hacerlo y priorizar aquellas que presentan el caso de negocio más convincente. A continuación, enumeramos seis buenas razones para que las IMF se digitalicen, en función a los beneficios que han obtenido otras IMF que se han digitalizado, tanto para su negocio como para sus clientes (el IFC también tiene una lista similar):

• Escala. Los canales digitales pueden permitir que las IMF lleguen a más clientes con la misma cantidad de personal. Esto es importante para cualquier institución que aspire a servir a más clientes o cubrir una región geográfica más grande.
• Mejores decisiones de crédito. Los datos digitales de los clientes pueden mejorar la investigación de mercado, la segmentación de clientes y el desarrollo de productos de las IMF. También se puede utilizar para analizar clientes individuales y tomar mejores decisiones crediticias.
• Mejores productos. Mejores análisis pueden conducir a mejores productos y más personalizados. Parte del desafío para las IMF ha sido comprender mejor las necesidades de los clientes y crear productos financieros que satisfagan esas necesidades. Los productos mejorados aportan un valor claro a los clientes, y su aceptación tiene beneficios comerciales obvios para la IMF.
• Eficiencia. El desafío de un modelo de alto contacto es que es difícil para las IMF ser muy productivas, al menos en relación a las más recientes opciones impulsadas por la tecnología. Esto tiene implicaciones para la rentabilidad, la escala y la velocidad. Para superar el desafío de la ineficiencia, las IMF pueden buscar enfoques digitales que las ayuden a ser más ágiles (por ejemplo, agentes bancarios o soluciones que reduzcan la duplicación de tareas de los oficiales de crédito).
• Entrega más rápida. Los datos digitales pueden ser útiles para automatizar y acelerar las decisiones de colocación. La toma de decisiones crediticias más rápida y automatizada es importante tanto para las IMF como para los clientes; minimiza el capital inactivo para las IMF mientras ayuda a los clientes a obtener crédito más rápidamente.
• Compromiso con el cliente. Alcanzar a más clientes no es necesariamente algo bueno si no se puede responder a sus necesidades. La digitalización crea nuevas maneras para que las IMF interactúen con los clientes, como los chats virtuales y las redes sociales. Esto hace que los clientes se sientan valorados, lo que es bueno para la retención de clientes. Una clientela leal se traduce en mayores oportunidades para negocios adicionales a un costo reducido para la IMF.

Después de definir los beneficios que esperan obtener de la digitalización, las IMF deben identificar indicadores para medir si realmente se están beneficiando de este proceso. Esto significa cuantificar cada beneficio como una medida de retorno sobre la inversión, una reducción de costos o una combinación de ambos. Las IMF deberían considerar que sus objetivos de digitalización sean “SMART” o inteligentes, es decir, específicos, medibles, alcanzables, realistas y con plazos determinados. Los objetivos de la digitalización SMART tienen un alcance bien definido, lo que aumenta la probabilidad de cumplir con éxito el presupuesto y los tiempos establecidos.

El éxito de los esfuerzos de digitalización a menudo se ve socavado por justificaciones abstractas o un enfoque en los beneficios indirectos. Esto puede llegar a suceder cuando la digitalización no está enfocada en resolver un reto del negocio principal, que para las IMF suele ser el crédito. Los proyectos de digitalización que se centran en otros objetivos que no sean el negocio principal de la IMF, hacen que sea difícil o imposible identificar rápidamente sus beneficios. Por ejemplo, esto puede suceder cuando una IMF lanza un proyecto de canal móvil y el canal mismo se convierte en el foco de atención, en lugar de un enfoque en cómo el canal ayuda a aumentar la cartera de préstamos o a reducir el costo del financiamiento si se utiliza para la movilización de depósitos.

Digitalizar bien no es una tarea fácil, pero sus dificultades no son inevitables. La digitalización de las IMF no tiene por qué producir resultados sub-óptimos para los clientes o el negocio. Esta puede llegar a ser transformacional cuando se enfoca a casos de negocios específicos y se mide utilizando métricas que reflejan directamente el negocio principal.

Esste es el primer blog de una serie de CGAP (en inglés) sobre sobre cómo las instituciones de microfinanzas pueden evitar errores comunes al digitalizarse.